O SISTEMA DE ASISTÊNCIA TECNICA DAS COMPANHIAS DE SANEAMENTO - IV

Modelagem

Qualquer tipo de diagnóstico tem um componente, ou processo de avaliação, baseado na comparação de uma situação existente com um modelo básico, ideal, fundamentado em pesquisas, estudos técnicos, experiência situacional de atividades em serviços similares, em soma, da realização de benchmarking de âmbito, neste caso, inclusive, de nível internacional.

A OPS/OMS, órgão das Nações Unidas cumpriu importante papel nesse sentido ao contribuir com a participação de consultores e especialistas do setor de saneamento de diversos países da região, inclusive, de outros continentes, assim como levando a cabo um amplo programa de visitas e intercâmbios com instituições do setor de diversos países, em atividades de cooperação horizontal.

A partir de uma análise retrospectiva / prospectiva e, em geral, crítica, de todos e cada um dos elementos e conceitos mencionados, o SATECIA passou a executar uma segunda etapa, que podemos chamar de modelagem, onde se exercitou o desenho de novos esquemas e modelos conceituais, gerais e específicos, detalhados, orientados à resolver problemas, aperfeiçoar ou criar novos sistemas e funções, eliminando, para tanto, impropriedades e ineficiências que significaram desperdícios ou mal uso na utilização de recursos ou, ainda, simplificando esquemas e procedimentos.

Resultado desse esforço foi a preparação de modelos institucionais, gerais e   específicos para os diferentes sistemas e subsistemas empresariais e técnicos das companhias de saneamento do Brasil.

SISTEMA DE INFORAMAÇÕES GERENCIAIS - SIG

ASPECTOS GERAIS

Em todo o trabalho realizado na fase de diagnóstico, especial atenção foi dedicada ao estudo do conteúdo e da forma adotada nos processos e relações funcionais existentes entre os diversos setores das empresas, assim como dos esquemas, procedimentos e recursos tecnológicos utilizados para o intercambio das informações necessárias para uma coordenação eficiente na obtenção dos resultados operacionais e funcionais de cada setor e da organização como um todo.

A comunicação é um dos processos essenciais da atividade gerencial e tem sido definida como “a corrente de informações que circula entre os diversos elementos de um sistema administrativo, que permite a realização de todos os demais processos e sem a qual não pode existir uma ação coordenada, base de administração”.

Em qualquer sistema gerencial é essencial que a comunicação seja efetiva, quer dizer, que a informação seja necessária ao destinatário que, por sua vez, deverá utiliza-la como recurso e elemento de sustentação de suas decisões e para a adoção das medidas pertinentes.

Na maioria das Empresas de Serviços Públicos, existe o que se poderia chamar de “ilhas” de informação, sistemas geralmente fechados, não suficientemente estruturados e que não permitem a transferência ou intercâmbio de informações de maneira sistemática, eficiente e ágil para os diferentes níveis de organização.

A falta de um sistema de informações estruturado, integrado com as diferentes áreas, níveis gerenciais e operativos da empresa, constitui o maior obstáculo para o exercício pleno do planejamento e do gerenciamento da empresa, como um todo, e para a operacionalidade das atividades do dia a dia.

O sistema de informações é o “Sistema Nervoso” da organização, através do qual se transmite os “estímulos” (Informações) e as “respostas” (decisões e ações).

Como organismos “vivos”, todas as organizações possuem sistema de informações, ainda que rudimentares e de funcionamento precário.

O sistema de informações tem a função básica de promover a integração e o inter-relacionamento dos sistemas e subsistemas que compõem a organização, possibilitando os processos de avaliação do desempenho; de controle da gestão e de tomada de decisões.

BASE TÉCNICA

O Sistema de informações é um importante componente do sistema da gestão que transmite as diretrizes, decisões e ordens de execução das ações aos órgãos executivos e os resultados dessas ações aos centros de decisão (“retroalimentação”).

O fluxo de informações básico se desenvolve em um ciclo, formado pelas seguintes etapas:

Ø  Decisões

Ø  Instruções

Ø  Execução

Ø  Controle

Ø  Resultados

                                                                      

As funções gerenciais básicas de planejar - organizar - coordenar e avaliar - não podem ser realizadas com eficiência se não contarem com a resposta das informações necessárias, suficientes e confiáveis que permitem o conhecimento, a análise e as decisões.

ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS - SIG

Seguindo uma visão tradicional o SIG deve ser estruturado em função dos níveis hierárquicos, de decisão e de planejamento e dos sistemas empresariais. No caso das Companhias de saneamento esse esquema teria o seguinte detalhamento:

Nível	Ações/Decisões	Informações
Alto
Alta Direção	Políticas	Indicador/Estratégico
	Planejamento Estratég.	Indicador/Global
	Diretrizes	Resultados
	Decisões
Intermediário
Gerentes Médios	Planejamento Tático	Indicador/Desempenho
	Decisões Operacionais	Banco de Dados
	Normas/Procedimentos
	Ordens
Operacional
Supervisão	Execução	Dados
	Operações	Informações Básicas

O SIG deve produzir os seguintes tipos de informações para os fins de planejamento e controle de gestão:

è Informações e Dados básicos;

è Indicadores de Desempenho;

è Indicadores de Resultados;

è Indicadores Globais de Desempenho da Organização.

a)         INFORMAÇÕES E DADOS BÁSICOS

Referem-se diretamente à execução das ações e atividades dos diversos sistemas e subsistemas, em um determinado período, aos insumos, recursos empregados, resultados obtidos, desempenho e execução das tarefas e outros tipos de controle.   Constituem a base de dados do SIG para a formulação e o cálculo dos indicadores de Desempenho (ID).

O registro sistemático dos dados é indispensável e deve ter a maior extensão possível, de forma a abranger as ações e atividades relevantes para a função de controle.

O registro deve utilizar um sistema informatizado, “on line” e em tempo real (“real time”) de forma a constituir BANCO DE DADOS da organização.

b) INDICADORES DE DESEMPENHO (ID)

A partir das informações e dos dados básicos, são formulados os ID, que serão utilizados para acompanhamento e a avaliação dos resultados dos diversos setores da organização e dos resultados.   Os ID são de grande utilidade para a análise de performance, através da avaliação do cumprimento das metas.   Cada sistema e subsistema da organização pode ser avaliado por um conjunto de ID específicos.

c)         INDICADORES GLOBAIS

Um conjunto de ID é utilizado para indicar a situação da organização como um todo.   São os ID estratégicos que refletem o desempenho global da empresa ou do serviço, quanto ao cumprimento do seu planejamento, da sua missão e dos objetivos estratégicos, de cobertura dos serviços, da melhoria da qualidade e da produtividade.

Os ID de caráter estratégicos são utilizados para o planejamento e para o controle do desempenho a nível da direção ou da Administração superior, focalizando os seguintes aspectos e objetivos:

Ø  Avaliação de resultados (eficácia);

Ø  Avaliação dos processos (eficiência);

Ø  Atendimento social, satisfação dos clientes;

Ø  Produtividade, otimização dos recursos e redução de custos

Ø  Resultados

UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES

Uma das vantagens de utilização dos ID é permitir a avaliação quantitativa, minimizando o grau de subjetividade das avaliações meramente qualitativas.

Outra grande vantagem, é permitir a comparação entre os resultados alcançados e os objetivos pré-estabelecidos no Plano de Metas e também a comparação com os padrões de referência fixados com base no desempenho de outras organizações setor, usados com referências (‘benchmark”).

A quantidade de informações e dados gerados pelas organizações do setor é muito grande e seria impraticável à Direção seguir e à Gerência lidar com essa massa de dados.

Por isso, torna-se necessário selecionar as informações mais relevantes, agrega-las sob a forma de indicadores, que seja representativo e de maior utilidade para os escalões de gerência a que se destinam.

A international Water Association (IWA), resultante da fusão das antigas international Water Suplly Association (IWSA) e international Association on Water Quality (IAWQ), concluiu recentemente um amplo estudo, de caráter internacional, predominantemente na Europa, sobre a definição e a utilização de Indicadores de Desempenho no setor de abastecimento de água.  Esse trabalho é o mais consistente estudo sobre o assunto e deverá ser difundido e utilizado por todas as organizações do setor em todo mundo.

As vantagens da padronização e da sistematização dos indicadores são:

a)    Permitir a uniformização dos critérios e padrões adotados;

b)    Possibilitar a comparação com outras entidades escolhidas como referências de excelência (“benchmarking”);

c)    A informatização e o controle “real time” do funcionamento global dos serviços nas diversas áreas, permitindo, através de um sistema de “alerta”, a realização de intervenções técnicas e gerenciais.

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O SISTEMA DE ASSISTENCIA TÉCNICA DAS COMPANHIAS DE SANEAMENTO – SATECIA III.

 

O Diagnóstico Institucional - Resultados

 

Antecedentes. –

 

Como temos enfatizado através das postagem anteriores, os trabalhos relacionados com o Programa SATECIA para o desenvolvimento institucional das Companhias de Saneamento do Brasil, tinham como objetivo último e fundamental, o fortalecimento destas entidades em termos operacionais, de gestão administrativa, financeira, comercial e técnica, visando capacitá-las para cumprir com a sua responsabilidade de proporcionar à população do País, os serviços de saneamento básico, notadamente, de água e esgoto sanitário, de qualidade e de forma universal e permanente.

Em um segundo plano, o SATECIA tinha outro objetivo importante: a de implantar nas empresas uma cultura de caráter empresarial na prestação dos serviços, bem como de uma atitude favorável à mudança a través do estabelecimento de políticas e estruturas formais e informais que permitissem o comprometimento e a participação dos níveis dirigentes e de todos os funcionários da empresa, num esforço coletivo de cooperação e proposição de ações dirigidas a melhoria operacional e de seu desempenho, no cumprimento de seus fins.

Também explicamos que o processo estava fundamentado na teoria dos sistemas como base de sustentação das ações de intervenção na organização das empresas, uma visão novedosa ou, de outra forma, inovadora, diferente das atividades de assistência técnica comumente utilizadas na época. Uma metodologia ou enfoque dirigido à empresa como um todo, como um sistema integral e integrado, e não para resolver problemas e situações críticas pontuais, tipo, determinadas funções, departamentos ou projetos específicos.

Sobre toda essa organização e seu modus operandi, falaremos mais na frente.

Finalmente, identificamos as etapas seguidas na execução do programa correspondente: diagnóstico, avaliação de resultados, modelagem e implantação de modelos.

Sobre os resultados da etapa de diagnóstico

Não contamos, infelizmente, com registros dos resultados específicos obtidos nas Companhias diagnosticadas em termos de indicadores de desempenho ou dados numéricos confiáveis, mas podemos detalhar diversas condições gerais encontradas no que se refere ao funcionamento de sua estrutura administrativa e operacional, que nos deram uma visão clara, poderíamos dizer, uma fotografia fiel da situação existente nestas entidades e que, certamente, demonstraram uma situação institucional precária.

Em outras palavras, empresas desorganizadas, com um grau enorme de ineficiência, desperdício, estruturas orgânicas inadequadas, falta de recursos e outras mazelas e problemas, não poderiam prestar serviços adequados para a população, nem enfrentar satisfatoriamente, a missão de ampliar e universalizar os serviços sob sua responsabilidade.

Vejamos alguns dos aspectos e problemas encontrados a que nos referimos:

Planejamento, como visão de longo prazo do desenvolvimento da empresa e dos serviços, não existia.

Um trabalho neste sentido, denominado Estudo de Viabilidade Global - EVG foi exigido às companhias como documento obrigatório, para disciplinar e sustentar o planejamento financeiro do SFS e permitir o acompanhamento e avaliação dos resultados em nível de cada Estado e do País.

O trabalho, na nossa opinião, não chegou a cumprir sua finalidade de maneira cabal, precisamente, pela fraqueza institucional do setor como um todo e, em particular, das companhias.

As Empesas, ainda as mais desenvolvidas e melhor aparelhadas tecnicamente, assim como, com uma certa organização institucional mais sólida, não tinham planos de longo prazo. Não contavam nem com metodologia, nem com a estrutura necessária nem, finalmente, com recursos humanos preparados para a preparação destes instrumentos.

Não era possível assim realizar analises de projeção da demanda a curto, médio e longo prazos, bem como de cálculo e estudos tarifários com critérios técnicos para o estabelecimento dos parâmetros necessários para a determinação das necessidades de recursos de toda ordem: financeiros, econômicos, tecnológicos, materiais, humanos e outros e, muito menos, os prazos para o atingimento das metas de cobertura dos serviços até a sua universalização, manutenção e crescimento permanente.

Muitas das companhias não contavam nem sequer com planos de curto prazo ou orçamento anual. Seu sistema financeiro se limitava à contabilidade geral com caraterísticas simples, tradicionais, típicas de órgão público, de caixa, sem condições de apurar custos de operação e gestão em geral, por exemplo.

A contabilidade se encontrava em, praticamente, todas as companhias, em estado de atraso quanto a preparação e emissão de resultados e balanços e com informações inconsistentes e pouco confiáveis.

No campo comercial, as maiores deficiências encontradas foram, em primeiro lugar, no instrumento mais importante para a operação das atividades e funções do sistema: o cadastro de consumidores. Em condições de funcionamento pouco confiáveis, como resultado de uma desatualização das informações e de uma estrutura de dados de identificação das conexões e usuários, limitada e pouco representativa do universo dos clientes da empresa, não era possível determinar seu faturamento real e, com prejuízo, por conseguinte, da arrecadação.

Outra carência importante encontrada no diagnóstico do setor comercial, se apresentava no campo da medição de consumos, com um índice muito baixo e sem representatividade em relação com o tipo de consumo. Com efeito, muitas vezes, industrias e negócios comerciais e outros serviços importantes, não estavam adequadamente registrados no cadastro e, por conseguinte, não eram corretamente faturados.

A denominada dívida pendente era muito elevada e sem políticas efetivas de corte dos serviços diante a falta de pagamento.

O atendimento aos novos pedidos de serviço, bem como das reclamações dos consumidores apresentava-se, de igual forma, muito ineficiente, por falta de uma relação coordenada e eficaz com o setor operacional.

No setor operacional, as companhias não contavam com programas de manutenção preventiva. Os cortes de serviço por falhas de operação e problemas recorrentes de defeitos nas instalações, pressionavam de maneira constante a deficiente estrutura das áreas responsáveis.

Os sistemas administrativos de apoio como o de suprimentos, compras e distribuição de materiais e equipamentos, tinham estruturas extremadamente ineficientes, sem sistemáticas de reposição de estoques, políticas de compras e normas de controle de estoques.

Os estoques de materiais eram altos, incluindo os de materiais obsoletos, o que sobrecarregava os inventários, balanços e demonstrativos financeiros das companhias.

Esse era, a grosso modo, algumas das condições encontradas nas companhias de saneamento do Brasil no campo da gestão administrativa e operacional.

Fazendo, entretanto, uma análise mais ampla quanto ao resultado geral de uma empresa nas condições apresentadas, poderíamos apontar o seguinte resultado:

Alto grau de endividamento, principalmente, com o SFS e, em segundo plano, com empreiteiros e fornecedores.

Desequilíbrio econômico financeiro envolvendo o alto grau de endividamento com uma baixa capacidade de arrecadação e recuperação de seus investimentos.

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Sistemas de saneamento deficitários por falta de uma análise de viabilidade econômica financeira e correspondente definição tarifária ou complementação de recursos públicos.

Ausência, quase total, de políticas de investimento e, de uma forma geral, de gestão dos recursos financeiros, materiais, humanos técnicos e outros.

Carência- de arcabouço institucional, quer dizer, de normas, regulamentos, processos internos e de um instrumental técnico administrativo.

Tudo isso, devido à herança proveniente de estruturas e organização das entidades de origem no âmbito basicamente público.

Em outras palavras, as companhias eram a mais perfeita tradução de uma antítese administrativa. Eram entidades onde as etapas que identificam os processos conhecidos como formando parte do conceito de administração, como concebido por Frederik Taylor e Henry Fayol, quer dizer, de planejamento, organização, execução e controle, eram completamente falhos.

Existiam exceções naturalmente.

Enquanto isso, a própria estrutura do SFS, o órgão reitor do PLANASA, se apresentava, de igual forma, totalmente insatisfatória para o cumprimento de seu papel no sentido de acompanhar, avaliar, orientar e promover o avanço do PLANASA, no âmbito estadual e nacional.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O SISTEMA DE ASISTÊNCIA TECNICA DAS COMPANHIAS DE SANEAMENTO – SATECIA

 

 

 

VISÃO SISTÊMICA DE UMA EMPRESA DE SANEAMENTO

 

O Sistema Empresa

 

O Programa SATECIA identificou seis grandes sistemas institucionais ou de corte empresarial, que formariam o esquema e perfil organizacional de uma companhia de saneamento. São estes:

Ø  Planejamento

Ø  Operacional

Ø  Comercial

Ø  Financeiro

Ø  Administrativo

Ø  Informação Gerencial

 

Descrição dos Sistemas

 

A seguir apresentamos a descrição de alguns dos sistemas citados:

 

Ø  O sistema de Planejamento compreende o conjunto de processos, funções e atividades relacionados e orientados à realização de diagnósticos, prognósticos, análise de custos e alternativas de solução de problemas, montagem de planos de curto, longo e médio prazos dirigidos à determinação das políticas, normas, objetivos e metas da empresa.

 

O Sistema de Planejamento inclui os subsistemas seguintes:

Diagnóstico, Orçamento (planejamento a curso prazo), Sistematização de dados e informações, Programação e Controle.

 

Ø  O Sistema Operacional compreende as políticas, normas, processos, procedimentos, funções e atividades técnicas relacionadas com a prestação dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, incluindo a preparação e avaliação de projetos e a construção de obras.

 

O Subsistema Operacional inclui os subsistemas seguintes:

Gerencia de Projetos, Controle Operacional e Manutenção

 

Ø  O Sistema Comercial compreende o conjunto de políticas, normas, processos e procedimentos que trata da relação empresa usuário dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, no que se refere à comercialização dos mesmos, incluindo as funções de controle de clientes, a medição de consumos, o faturamento e a arrecadação dos serviços e, em geral, à prestação e atendimento oportuno, ágil e eficiente das reclamações, solicitações e demandas.

 

O Subsistema Comercial inclui os subsistemas seguintes:

Cadastro de Consumidores, Medição de Consumos, Faturamento e Cobrança e Tarifas.

 

Ø  O Sistema de Recursos Humanos é o conjunto de políticas, normas, processos e procedimentos destinados a prover à organização do elemento humano que precisa; bem como criar e manter as condições necessárias que garantam a maior e mais eficaz utilização deste recurso e sua renovação oportuna.

 

O Subsistema de Recursos Humanos inclui os subsistemas seguintes:

Classificação e Avaliação de Cargos, Recrutamento e Seleção de Pessoal, Avaliação de Desempenho, Treinamento, Controle Administrativo de Pessoal e Assistência Social e Segurança Industrial.

 

O Plano de Ação

 

O plano de ação do programa foi formatado conforme as etapas de Diagnóstico, Análise de informações, Modelagem e Implantação.

 

O Diagnostico Institucional

 

O Diagnóstico Institucional, esteve orientado para o estabelecimento de uma base de informações sobre o setor de saneamento do Brasil como um todo, assim como das entidades envolvidas, principalmente, das companhias de saneamento, visando identificar o nível de desenvolvimento institucional destas entidades, considerando um amplo espectro de aspectos jurídicos, administrativos, financeiros, técnicos, tecnológicos e, em geral, operacionais.

Para sua realização foi elaborado um documento específico denominado Manual de Diagnóstico.

O Manual de Diagnóstico teve como objetivo principal foi o de estabelecer os critérios e parâmetros básicos a ser utilizados na análise dos problemas do setor e suas entidades, com vistas a uniformizar tanto o enfoque relacionado com os elementos e seus critérios de observação e análise, como os conceitos e a linguagem técnica a ser utilizada na análise dos diversos cenários existentes nas diversas regiões do País e suas características morfológicas, territoriais, demográficas e econômicas.

O Manual de Diagnóstico foi testado em algumas das Companhias de Saneamento que participariam do SATECIA das regiões norte, sul e nordeste.

Feitas as correções e adaptações necessárias, o processo de diagnóstico foi deflagrado em todo o País e, para sua realização, foram formadas as equipes responsáveis pelos levantamentos de informações e dados, com especialistas e profissionais nacionais e estrangeiros.

A metodologia utilizada incluiu a realização de pesquisas operacionais, com o levantamento de informações documentais, demonstrativos financeiros, planos, projetos, plantas e manuais, recursos tecnológicos, além de entrevistas com os diversos níveis funcionais e operativos, desde pessoal em nível de execução de tarefas até altos diretivos, passando pelos técnicos e gerentes intermédios.

Na próxima postagem trataremos sobre os temas seguintes:

RESULTADOS DO DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

FASE DE MODELAGEM DE SISTEMAS E SUBSISTEMAS NO ÂMBITO DAS EMPRESAS DE SANEAMENTO.