O Diagnóstico Institucional - Resultados
Antecedentes.
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Como temos enfatizado através das postagem anteriores, os trabalhos
relacionados com o Programa SATECIA para o desenvolvimento institucional das
Companhias de Saneamento do Brasil, tinham como objetivo último e fundamental,
o fortalecimento destas entidades em termos operacionais, de gestão
administrativa, financeira, comercial e técnica, visando capacitá-las para cumprir
com a sua responsabilidade de proporcionar à população do País, os serviços de
saneamento básico, notadamente, de água e esgoto sanitário, de qualidade e de forma
universal e permanente.
Em um segundo plano, o SATECIA tinha outro objetivo
importante: a de implantar nas empresas uma cultura de caráter empresarial na
prestação dos serviços, bem como de uma atitude favorável à mudança a través do
estabelecimento de políticas e estruturas formais e informais que permitissem o
comprometimento e a participação dos níveis dirigentes e de todos os
funcionários da empresa, num esforço coletivo de cooperação e proposição de
ações dirigidas a melhoria operacional e de seu desempenho, no cumprimento de
seus fins.
Também explicamos que o processo estava fundamentado na
teoria dos sistemas como base de sustentação das ações de intervenção na organização
das empresas, uma visão novedosa ou, de outra forma, inovadora, diferente das
atividades de assistência técnica comumente utilizadas na época. Uma metodologia
ou enfoque dirigido à empresa como um todo, como um sistema integral e
integrado, e não para resolver problemas e situações críticas pontuais, tipo,
determinadas funções, departamentos ou projetos específicos.
Sobre toda essa organização e seu modus operandi, falaremos
mais na frente.
Finalmente, identificamos as etapas seguidas na execução do
programa correspondente: diagnóstico, avaliação de resultados, modelagem e
implantação de modelos.
Sobre
os resultados da etapa de diagnóstico
Não contamos, infelizmente, com registros dos resultados
específicos obtidos nas Companhias diagnosticadas em termos de indicadores de
desempenho ou dados numéricos confiáveis, mas podemos detalhar diversas condições
gerais encontradas no que se refere ao funcionamento de sua estrutura
administrativa e operacional, que nos deram uma visão clara, poderíamos dizer,
uma fotografia fiel da situação existente nestas entidades e que, certamente, demonstraram
uma situação institucional precária.
Em outras palavras, empresas desorganizadas, com um grau
enorme de ineficiência, desperdício, estruturas orgânicas inadequadas, falta de
recursos e outras mazelas e problemas, não poderiam prestar serviços adequados
para a população, nem enfrentar satisfatoriamente, a missão de ampliar e
universalizar os serviços sob sua responsabilidade.
Vejamos alguns dos aspectos e problemas encontrados a que
nos referimos:
Planejamento, como visão de longo prazo do desenvolvimento
da empresa e dos serviços, não existia.
Um trabalho neste sentido, denominado Estudo de Viabilidade
Global - EVG foi exigido às companhias como documento obrigatório, para
disciplinar e sustentar o planejamento financeiro do SFS e permitir o
acompanhamento e avaliação dos resultados em nível de cada Estado e do País.
O trabalho, na nossa opinião, não chegou a cumprir sua
finalidade de maneira cabal, precisamente, pela fraqueza institucional do setor
como um todo e, em particular, das companhias.
As Empesas, ainda as mais desenvolvidas e melhor
aparelhadas tecnicamente, assim como, com uma certa organização institucional
mais sólida, não tinham planos de longo prazo. Não contavam nem com
metodologia, nem com a estrutura necessária nem, finalmente, com recursos
humanos preparados para a preparação destes instrumentos.
Não era possível assim realizar analises de projeção da
demanda a curto, médio e longo prazos, bem como de cálculo e estudos tarifários
com critérios técnicos para o estabelecimento dos parâmetros necessários para a
determinação das necessidades de recursos de toda ordem: financeiros,
econômicos, tecnológicos, materiais, humanos e outros e, muito menos, os prazos
para o atingimento das metas de cobertura dos serviços até a sua
universalização, manutenção e crescimento permanente.
Muitas das companhias não contavam nem sequer com planos de
curto prazo ou orçamento anual. Seu sistema financeiro se limitava à
contabilidade geral com caraterísticas simples, tradicionais, típicas de órgão
público, de caixa, sem condições de apurar custos de operação e gestão em
geral, por exemplo.
A contabilidade se encontrava em, praticamente, todas as
companhias, em estado de atraso quanto a preparação e emissão de resultados e
balanços e com informações inconsistentes e pouco confiáveis.
No campo comercial, as maiores deficiências encontradas
foram, em primeiro lugar, no instrumento mais importante para a operação das
atividades e funções do sistema: o cadastro de consumidores. Em condições de
funcionamento pouco confiáveis, como resultado de uma desatualização das informações
e de uma estrutura de dados de identificação das conexões e usuários, limitada
e pouco representativa do universo dos clientes da empresa, não era possível
determinar seu faturamento real e, com prejuízo, por conseguinte, da
arrecadação.
Outra carência importante encontrada no diagnóstico do
setor comercial, se apresentava no campo da medição de consumos, com um índice
muito baixo e sem representatividade em relação com o tipo de consumo. Com
efeito, muitas vezes, industrias e negócios comerciais e outros serviços
importantes, não estavam adequadamente registrados no cadastro e, por
conseguinte, não eram corretamente faturados.
A denominada dívida pendente era muito elevada e sem
políticas efetivas de corte dos serviços diante a falta de pagamento.
O atendimento aos novos pedidos de serviço, bem como das
reclamações dos consumidores apresentava-se, de igual forma, muito ineficiente,
por falta de uma relação coordenada e eficaz com o setor operacional.
No setor operacional, as companhias não contavam com
programas de manutenção preventiva. Os cortes de serviço por falhas de operação
e problemas recorrentes de defeitos nas instalações, pressionavam de maneira
constante a deficiente estrutura das áreas responsáveis.
Os sistemas administrativos de apoio como o de suprimentos,
compras e distribuição de materiais e equipamentos, tinham estruturas
extremadamente ineficientes, sem sistemáticas de reposição de estoques,
políticas de compras e normas de controle de estoques.
Os estoques de materiais eram altos, incluindo os de
materiais obsoletos, o que sobrecarregava os inventários, balanços e
demonstrativos financeiros das companhias.
Esse era, a grosso modo, algumas das condições encontradas
nas companhias de saneamento do Brasil no campo da gestão administrativa e
operacional.
Fazendo, entretanto, uma análise mais ampla quanto ao
resultado geral de uma empresa nas condições apresentadas, poderíamos apontar o
seguinte resultado:
Alto grau de endividamento, principalmente, com o SFS e, em
segundo plano, com empreiteiros e fornecedores.
Desequilíbrio econômico financeiro envolvendo o alto grau
de endividamento com uma baixa capacidade de arrecadação e recuperação de seus
investimentos.
.
Sistemas de saneamento deficitários por falta de uma
análise de viabilidade econômica financeira e correspondente definição
tarifária ou complementação de recursos públicos.
Ausência, quase total, de políticas de investimento e, de
uma forma geral, de gestão dos recursos financeiros, materiais, humanos
técnicos e outros.
Carência- de arcabouço institucional, quer dizer, de
normas, regulamentos, processos internos e de um instrumental técnico
administrativo.
Tudo isso, devido à herança proveniente de estruturas e
organização das entidades de origem no âmbito basicamente público.
Em outras palavras, as companhias eram a mais perfeita
tradução de uma antítese administrativa. Eram entidades onde as etapas que
identificam os processos conhecidos como formando parte do conceito de
administração, como concebido por Frederik Taylor e Henry Fayol, quer dizer, de
planejamento, organização, execução e controle, eram completamente falhos.
Existiam exceções naturalmente.
Enquanto isso, a própria estrutura do SFS, o órgão reitor
do PLANASA, se apresentava, de igual forma, totalmente insatisfatória para o
cumprimento de seu papel no sentido de acompanhar, avaliar, orientar e promover
o avanço do PLANASA, no âmbito estadual e nacional.
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